【H258】《苏世民：我的经验与教训》

一部投资、管理类图书，是一部关于成功创业的书，还是一部处世哲学。

苏世民（Stephen A. Schwarzman）全球私募巨头黑石集团联合创始人、董事会主席、首席执行官，耶鲁大学学士，哈佛大学商学院工商管理硕士。

苏世民创立的黑石集团是全球私募股权资产管理公司和房地产管理公司的巨头。截至2019年第三季度，黑石管理的资金总额超过5500亿美元。黑石集团人均利润是高盛的9倍，过去30余年平均回报率高达30%以上。美国排名前50的公司和养老基金中，70%以上都有黑石的投资。 苏世民以其严谨的投资流程、创新的交易方式、多样的业务领域、做好每一件事而闻名。他以独树一帜的投资原则和管理原则带领着黑石集团一步步成为全球私募股权和房地产投资公司巨头。他花费一生时间去学习、去思考如何成功、如何实现梦想，他将这些几十年积累下来的经验与教训都浓缩在这部书中。 这本书没有高深的概念和理论，也没有跌宕起伏的情节叙述，但其中深藏精妙而深厚的投资管理技巧，以及取得成功的经验与教训，也不乏人生信条、人生感悟。投资、管理领域的专业人士，学生、研究人员、企业白领等大众读者都能从这本书中获益并发挥自己的潜能。

苏世民，是美国黑石集团创始人史蒂夫·施瓦茨曼（Steve Schwarzman）给自己起的中文名。这本书，就是苏世民的自传。这本《苏世民》，你可以理解为黑石版《原则》^[美国桥水基金创始人瑞·达利欧的自传和经验总结。]。但要注意，无论是成长速度、规模还是业绩，黑石集团都完胜瑞·达利欧桥水基金。

他是另类资产管理机构黑石集团的创始人，另类资产简单的理解就是除传统资产(现金、股票、债券)以外的品种，比如私募股权、房地产、对冲基金、信贷等。目前，黑石集团是全球最大的私募基金巨头，被称为华尔街的“私募之王”，而苏世民就是“私募界的巴菲特”。

黑石集团目前管理的资产大概有5500亿美元，而且美国排名前50的公司和养老基金中，70%以上都有黑石的投资。而当初苏世民和彼得刚创立公司的时候，公司总资产才40万美元。

苏世民开玩笑说，这本自传的成本，高达15亿美元。这是为啥呢？他说，他花了两年时间亲自撰写这本书，基本上没怎么管公司的事情，而他在黑石领的年薪是7~8亿美元。这样算下来，这本书绝对是有史以来最贵的一本自传。

黑石集团和中国颇有些渊源。2007年黑石集团IPO上市时，中国的主权财富基金选择向黑石投资30亿美元，这是新中国成立以来，中国政府的第一笔外国股权投资。2013年，苏世民以个人名义向清华大学捐款1亿美金，创建了“清华大学苏世民书院”，资助全球的优秀学生来清华大学留学，促进世界对中国的了解。

极简版建议阅览黑石集团创始人苏世民的经验与教训【汇总】

1 我一个打工人的读这个书干嘛？

决定一个人成就的首先是他的思维能力，所以想要不断提升自己，必须要锻炼宏观思维和拓展全局视野。

一个历经数十年风雨的投资人的经验总结，正是我们的最佳学习对象。如果我们长时间只把目光聚焦于自己专业领域，对整个世界的认知就可能形成一些明显的盲区，最终也会阻碍我们成长。

2 精华摘要：我们能学到什么呢？

2.1 1.追梦

2.1.1 一个人可以学着做管理者，甚至可以学着当领导者，却无法通过学习成为企业家。

他的父亲经营一家窗帘麻布店，苏世民认为自己家的店铺可以趁良好的经济形势去扩张，变成一个大型的连锁店，但他三番五次对父亲进行劝说都失败了，因为他父亲打心底里不想扩张。

虽然这个时候苏世民年纪还小，却已经展示出了他的野心和不安于现状的性格。

2.1.2 如果你足够渴望一件事物，即使没有条件，也总会找到方法达成所愿。

只要你努力，只要你坚持，就会变不可能为可能，就会功到自然成。

他在高中后期当上了学生会主席，因为不想当一个普通的循规蹈矩的学生干部，于是想尽办法动用一切资源，最后成功请到了知名的摇滚乐队来学校演出。

上了耶鲁大学后，他看到学校里全都是男学生，于是他创立了一个芭蕾舞学会。和高中时一样，他再次想尽办法动用一切资源，请来了各路芭蕾舞团给大学生表演，让自己再次成为了知名的人物。

他总是先设定一个连自己都感到有点不可思议的目标，然后竭尽全力去完成，最后也确实获得了成功。

他的经验促使我思考一个问题，我们在过去的人生中是否太过小心翼翼和谨慎，也从未在任何领域上挖掘过自身的最大潜力，这样是否让我错过了不少机会呢？

2.1.3 在人生的某些阶段，我们必须弄清楚自己是谁。

越早认清自我越好，只有这样，我们才能找到适合自己的机会，而不是活在他人创造的梦幻中。

大学毕业后，苏世民面临就业问题，虽然他对自己未来想要成为什么样的人已经有了大概的认知，但还是缺乏具体的指引。

于是他通过自己过去建立的人脉关系找到了一个权威人士给他提供建议，然后成功面试加入了帝杰证券，开始正式进入投资领域。

每个人的人生都会经历各种重大选择，寄希望于他人很不可取，必须及早的认清自我，才有可能做出更加正确的选择。年轻时期是我们学习和成长的黄金时段，错误的选择会让我们浪费这段最宝贵的时间。

2.1.4 储备军的经历加深了我对等级制度的怀疑，也坚定了我在发现问题时挑战权威的信心。

大家在波尔克堡不同的命运也让我意识到运气的重要性。无论你多么成功、聪明或勇敢，都有可能身陷困境。人们常常认为自己是唯一的现实，但每个个体都有自己的现实。见得越多，就越有可能理解他人的处境。

越南战争打断了他在证券公司工作的经历，可他在军队中又干了一件别人做不到的事情，那就是向高层反应连队伙食腐败的问题，最终导致他们连队的所有军官被撤职。

因此他再次坚定了对传统等级制度的怀疑，养成了挑战权威的习惯。而且他也懂得了人生中努力和运气缺一不可，也加强了他理解他人处境的能力。

于是，我向自己保证，如果我经营一个组织，一定会尽可能降低人们与我见面的难度，我会一直实事求是，无论情况多么困难，只要你能够保持诚实、理性，能够解释自己的想法，就没有理由感到不自在。再聪明的人也无法单独解决所有问题，但是一群聪明的人如果能够彼此坦诚地沟通，就会战无不胜。

参军完毕，苏世民去了哈佛商学院继续深造，他发现了商学院的很多管理上的问题，过去的习惯促使他思考问题并想出了一些解决方案。

可是当他找院长拉里·福雷克提出他的想法和方案的时候，对方却因为觉得他没资格提出意见和批评，非常冷淡的拒绝了他。

于是苏世民开始反思如果他要打造一个组织，应该怎么样才能做得更好。

2.1.5 投资者一直在寻找极好的投资，你越是降低他们决策的难度，每个人获得的利益就越大。

从哈佛商学院毕业后，苏世民加入了著名的雷曼兄弟（2008年倒闭），这条经验是他在一个重要的IPO承销任务中总结出来的。【在下文解读中有讲到】

事实上这条经验从过去到现在到未来都会一直有效，因为现实总是如此。

2.1.6 商业中最重要的资产就是信息。

你知道得越多，你拥有的视角越多，可以建立的连接就越多，进行预测的能力就越强。

苏世民在工作中和通用汽车CEO杰克·韦尔奇打起了交道，杰克·韦尔奇对学习的渴望以及敏捷的思维能力深深感染了他，也让他更加坚信信息的价值。

当然，今天几乎每个人都懂得了信息的重要性，因为大数据技术已经深入影响和改变了我们的生活。

2.1.7 为人人避之不及的问题提供解决方案，才是竞争最小、机会最大的领域。

我会全神贯注地倾听对方，由此带来的一个结果就是，我可以回想起事件和对话的细节，好像这些细节已经印在了我的大脑里。

许多人失败是因为他们从自身利益的立场出发，只选择性地听取与自己有关的话题，至于其他的话题他们总觉得“这对我有什么用”，他们永远无法从事最有意思和最有价值的工作。

人们最感兴趣的话题永远是“自己的问题”。如果你能发现对方的问题所在，并提出解决方案，那么他们一定愿意跟你沟通，无论他们的等级或地位如何。问题越困难，解决方案越少，你的建议就越有价值。为人人避之不及的问题提供解决方案，才是竞争最小、机会最大的领域。

一个如此成功的人告诉你倾听的重要性，对于那些寻找成功秘诀的人来说可能会感到失望，但我却一点都不感到意外。

我看过许多非常成功的人的案例，他们身上那些最朴素的品质往往都是相似的。那些让许多聪明人不屑一顾的朴实品格，往往在他们努力奋斗的过程中起到了很大的帮助。

可是无论是在生活中还是工作中，我们会发现急于表达、争着表达、甚至不愿意留点时间给别人表达的人多如牛毛，这种光顾着表现自己的沟通方式不可能取得好的效果。

苏世民告诉我们，在沟通中我们应该把注意力放在对方身上，而不是满脑子想着自己的问题，只有那些真正能替被人解决问题的人，才能创造出真正的价值。

2.2 决策

2.2.1 创立和运营小企业的难度和大企业相差无几。

一个企业的创立，无论规模大小，都有一个从无到有的过程，你会承受相同的经济负担和心理压力。筹集资金并找到合适人才的难度也同样大。在同样的困难和压力面前，要确保创业成功，唯一的办法就是全身心的投入。

1985年，苏世民离开雷曼兄弟，和老上级彼得各出资20万美元，创立了黑石集团。

虽然和大多数创业者比起来，他们两个的背景简直就是金光闪闪，按理说创业很轻松。但现实中依然充满困难，不管你的目标是大还是小，那些创业者要面对的问题一个都少不了。

在业务定位上，他也做出了与众不同的选择，他选择了杠杆收购这样一个周期长、投入精力大的投资方式，而且是一个还不是特别热门的领域。

而且他们选择了一个创业的好时机，所以苏世民后来总结说：“创业的成败往往取决于时机。创业太早，客户还没准备好。创业太晚，竞争对手又太多。”

2.2.2 我觉得花时间和金钱来设计合适的徽标是一件非常值得的事。

在进行自我展示的时候，公司的整体形象一定要协调、有整体感，给对方线索，让对方了解到你是谁。如果美感出现问题，一切就都变得虚无缥缈。我们的名片是打造公司形象的第一步。

苏世民非常重视设计，比如他在雷曼刚刚升级为合伙人的时候，首先想到的就是重新装修自己的办公室。

在成立黑石的时候，他重视LOGO和名片设计的事情再次证实了这一点，而且重视设计的理念在后来的投资生涯中给他带来了很多的好处。

2.2.3 我开始在投行工作，后来自己做投资，在这个过程中，我发现问题越难，竞争就越有限。

如果问题很简单，那么愿意帮忙解决的人总会很多。但如果问题很棘手，大家都避之唯恐不及。可以解决此类问题的人非常罕见。有难题的人会找你，出大价钱让你解决问题。为人所不为，为人所不能，以此建立自己的声誉。

喜欢挑战难题也是苏世民成功的关键，而他解决难题的办法往往是创新的。

比如他为CSX报纸设计了密封拍卖，以及通过特殊的方案成功解决“绿票讹诈”的问题，都一次次的证明了他的创新能力。

创新并不是说让我们刻意把每件普通的事情做出花样来，而是坚持一个任何问题都有更好的解决方案的信念，绝不用平庸的方式蒙混过关。

2.2.4 作为营销人员，我学到，仅靠一次推销是不行的。

你对事物存在信念，但并不能保证其他人也这样。你必须一遍又一遍地推销你的愿景。大多数人不喜欢改变，你必须用你的论点和个人魅力压倒他们。如果你相信你推销的东西，对方却拒绝，你应该假设他们并没有完全理解，所以你要再给他们一次机会。经过多次讨论，彼得以他自己的方式屈服了。

由于投资公司需要经常募资，苏世民把自己的一部分角色定位为营销人员，这一段是他分享的营销经验。

也许这个理论听起来有点像自我洗脑，但是现实中我们每个人都会出现需要营销自己的时候。

2.2.5 金融界有一种说法：时间会对所有交易产生负面影响。

等待的时间越长，越有可能出现意料之外的棘手事件。我讨厌拖泥带水，喜欢速战速决。即使任务不紧急，我也希望尽快完成任务，以避免因为延迟而带来不必要的风险。

这句经验对咱们中国人来说理解起来就非常简单了，其实就是四个字：夜长梦多。

2.2.6 为了取得成功，你必须有勇气打破边界，进军自己无权进入的行业和领域。

如果失败了，你就摇摇头，承认失误和不足，然后从自己的愚蠢中吸取教训。仅仅凭借锲而不舍的意志力，你就可以让世界筋疲力尽，做出让步，把你想要的东西给你。

表面上看又是一句普通的鸡汤，但是现实中有不少人因为这样的勇气和意志力获得了成功。

我们普通人也许很难做到如此大跨度的打破边界，但是至少我们不应该把自己束缚在一个狭窄的领域里，等到经济出现问题的时候，每天都在为了将来而惶恐不安。

2.2.7 对任何组织而言，失败是最好的老师。

一个企业绝对不能掩饰自己的失败，而是要进行开诚布公的讨论，分析导致错误的原因，以此学习新的决策规则。失败可能是巨大的礼物，它就像催化剂可以改变一个组织的发展进程，造就组织未来的成功。

黑石集团在收购埃德科姆这个投资中遭遇了失败，苏世民被基金的投资人骂到哭。他开始痛定思痛，于是开始为公司逐步建立一套更加合理的决策系统。

其实任何公司都需要这样的一套决策系统，公司的每项重大决策都不应该受制于单独一个人的能力和弱点，只有剔除这些对公司不利的个人化因素，公司的发展才能有保障。

2.3 掌控

2.3.1 要想获得自己想要的东西，最好的方法就是先弄清楚能提供给你这个东西的人想要什么。

在为黑石集团的欧洲总部选择办公场所的时候，苏世民遇到了困难，房产经纪人能够找到的房子都不够好。

后来他们在路上发现了一个更好的地方，但是房子还没建好，中介告诉他业主不同意在完工前就签出租协议。

但苏世民分析了伦敦目前的租金趋势，认为目前业主最担心的应该就是租金持续下降，于是他说愿意以超出市场价的价格租下一半以上的空间，业主最后果然同意了。

2.3.2 我只喜欢做大事，不喜欢分散精力，我喜欢抓住巨大的机会，把它们变为现实。

黑石规模越来越大，苏世民找来了托尼·詹姆斯来负责公司管理，在托尼的前期沟通中，苏世民提出了这个理念。

其实这个理念值得每个人好好思考，机会永远存在，但是一个人不需要抓住人生中的每个机会，只需要牢牢抓住几个关键性的机会就足以改变命运。

2.3.3 如果我们开始减少参会人数，那么员工又怎么能消化吸收我们的投资流程呢？

其他金融公司的员工几乎都是井底之蛙：他们只能看到自己业务中正在发生的事情。我们星期一早上的会议让公司各个部门的人都能看到其他部门的专家如何进行思考、如何采取行动，我们也从来没有出现过任何违反保密规定的现象。

这一点于达里欧在《原则》里说到的公开透明相似，一线员工如果不了解公司的大方向和战略，就只能按照自己的理解和习惯去工作，除了无法发挥最大价值以外，还有可能造成巨大的资源浪费。

不过对于那些想一出是一出、东一榔头西一棒子的老板来说，让员工都知道战略了也没用。

2.3.4 创业原则三板斧

• 第一，你的设想必须足够宏大，足以值得你全身心投入。
• 第二，企业的产品或服务应该是独一无二的。
• 第三，时机必须是正确的。

这三点是苏世民对于创业原则的总结，也是他创业成功的主要因素。

2.3.5 我一直把忧虑视为一种积极的心理活动，它可以开阔人的思路。

由于忧虑，你在任何情况下都可以对不利因素进行准确识别，并采取措施消除其消极影响。

在投资界，活得久是第一要务，不赔钱是首要原则。

所有长期在投资领域获得成功的高手都认可这一点，如果在市场热门的时候眼里只看得到机会，却忽视了风险，最终肯定走向失败。

2.3.6 水满则溢，在市场火爆的背后，必然会隐藏天大的危机。

时间到了2006年，距离2008年金融危机已经越来越近，但是多数人都还在盲目乐观。

苏世民已经明显感觉到房地产市场的非理性繁荣，于是开始着手抛出房地产相关资产。

不仅如此，他还领导黑石在潮水退去之前成功完成了一笔巨大的房地产资产交易，那就是收购EOP公司。

而在这笔大交易的过程中苏世民对风险的厌恶体现的淋漓尽致，他要求黑石在成功收购EOP的当天就要出售一半以上的房产，不允许过夜。

最终黑石花了390亿美元收购了EOP，这是房地产历史上最大的一笔收购。而在同一天，他们就成功的把一半以上的资产成功出售了。

这次投资表面上看起来就像股市中的短线投机交易，但实际上苏世民做出这个决定的依据是因为他具有多年的房地产投资经验，他知道在目前的繁荣表象下，巨大的危机已经在急速酝酿中了。

2.4 准则

2.4.1 许多人错误地认为市场崩溃的时刻是风险最高的时刻，而实际情况恰恰相反。

这句话价值很高，2015年国内股市出现大幅大跌，在最吓人的时候迎来了非常强力的反弹。当时那些经验丰富且沉着冷静的投资者，都在这个过程中赚了一大笔。

2.4.2 生命之旅是漫长的

在他人需要的时候施以援手，这一偶然的善举往往会以最出乎意料的方式回报你，因为每个人都永远不会忘记那些在艰难时刻扶危济困的朋友。

很少有人能够一辈子都非常顺利不遇到任何困难，在被人困难的时候帮一把就是给自己未来遇到困难的时候多上了一道保险。

2.4.3 经营公司感觉像是应对一系列无休无止的压力测试

压力来自竞争对手、现有雇员、前雇员、媒体、动荡的宏观环境、政治因素等。当然，有的时候，压力来自时运不济或天意使然。

其实任何人做任何事情都会面临各种压力测试，只不过经营公司遇到的压力更多更大而已。

如果我们用正确的态度和方法应对好这些测试，那么我们就会加速成长。

2.4.4 世界领袖与其他任何人都没有什么不同。

如果你谈论困扰他们的问题，并提出一些有用的建议，他们就会倾听，无论这个人是民主党人还是共和党人、王子还是总理。

在与别人的合作中，如果想要获得回报，那就永远不要把注意力只放在自己身上，而应该关注对方需要什么，我们能提供什么解决方案。

2.4.5 教育是通往更加美好生活的阶梯。

良好的教育可以改善受教育者的人生。我们每个人不仅有责任学习和传承知识，还有责任改进和发展知识，让知识对后代更有用、更有影响力。

这是老生常谈了，但即使我们离开了学校进入了社会，依然要持续学习，否则迟早会陷入困境。

3 拓展-解读

3.1 第1部分 结缘雷曼兄弟

25岁那年，苏世民从哈佛商学院毕业，在投行界找工作。他先去了一家叫“拉扎德”的精品投行面试，面试结束后，一位高管对他说：“如果你想来，我现在就可以给你offer，但我建议你不要接受。因为在拉扎德，只有两种类型的人：主人和奴隶。以你的个性，做奴隶你肯定不快乐，而做主人你现在还不够格。你应该去雷曼兄弟，让他们训练你，然后你再以主人的身份来拉扎德。”

苏世民听从了他的建议，去了雷曼。刚入职不久，一位合伙人告诉他：“在雷曼兄弟，没有人会在背后捅你。相反，他们会走到你面前来捅你。”想想看，一个职场新人，听到自己的顶头上司这样评价这家公司，会是什么感受？肯定是忧心忡忡，甚至是胆颤心惊。

然而，苏世民却说，他很喜欢这一点。这里看起来是一个风起云涌、令人兴奋的地方，很适合他这样竞争意识极强的人。他唯一的担心是，内斗如果过于激烈，会拖垮雷曼兄弟这家公司。

他只是没想到，很快自己就遇到了大麻烦。当时，有一家专门为学生提供贷款的公司要IPO上市，雷曼兄弟作为主承销商，需要为这家公司承销1亿美元的股票，然而，时间过半，却只完成了1/10。这种情况下，雷曼兄弟的首席交易员、公司二号人物格卢克斯曼紧急召开会议，苏世民作为初级经理也参加了。

在会上，格卢克斯曼暴跳如雷，正想找人麻烦，忽然瞥见苏世民歪坐在椅子上，他立马“怒从心头起，恶向胆边生”，当着所有人朝苏世民大吼：“你以为你是谁？为什么不坐直？”苏世民一下子脸涨得通红。他说，从那以后直到今天，每次开会他都坐得笔直。

不过，麻烦才刚刚开始。会后，格卢克斯曼干脆把这个失败的IPO项目扔给他，要求限期搞定。也就是说，苏世民作为一个初出茅庐的新人，需要单凭自己的力量，去募集将近1亿美元的资金，这简直就是不可能完成的任务。

苏世民知道，如果他把这个项目搞砸了，那他在雷曼兄弟就再难有出头之日。但反过来看，这也是出人头地的好机会，一旦他把这个事情做成了，前途会一片大好。

唯一的问题是，他之前从没募集过资金，在投资机构也没有什么人脉。只能采取最笨的办法，就是挨家挨户地拜访所有可能感兴趣的投资机构，说服他们购买这家学生贷款公司的股票。

从哪里开始呢？苏世民忽然想到，自己的母校，哈佛大学就有全球规模最大的大学捐赠基金，他们也许会对这家学生贷款公司感兴趣。但是，像他这样的初级经理，根本不可能约见哈佛大学的财务主管。怎么办？想去想来，苏世民以一个哈佛应届毕业生的身份，给财务主管帕特南打电话，请求见面。帕特南同意了。

见面那天，苏世民打开厚厚的项目建议书，准备用长篇大论来说服帕特南投资。谁知，他刚开了个头，就被帕特南打断了。帕特南告诉苏世民：“你应该对我这么说：‘帕特南先生，您是哈佛大学的财务主管，而我正在开展美国未来规模最大的学生借贷业务，我决定让你出资2000万美元。’现在你照着说一遍。”

苏世民感到莫名其妙，不过，他还是照着说了一遍。话音刚落，帕特南立刻回答：“好主意，我出2000万。”帕特南接着说：“现在你要做的，就是拿着材料，去耶鲁找他们的财务主管，并告诉他：我正在为美国最大的学生贷款机构筹集资金，哈佛投了2000万，我决定让耶鲁出资1500万。紧接着，你再去普林斯顿，向他们要1000万。”

苏世民听得目瞪口呆。他后来才反应过来，帕特南其实是在教导他，机构投资者一直在寻找好的投资机会，他们不会根据你的口才来决定要不要投资，在见面之前，他们肯定已经研究过资料并拿定主意了，他们只是不确定应该投多少而已。所以，不要长篇大论，你越是降低他们的决策难度，就越容易促成交易。

果然，苏世民按照这个策略，跑完一圈大学基金会之后，1亿美金的筹款任务已经基本完成，这家公司后来发展成全美最大的学生信贷公司萨利美。苏世民一战成名，之后他又做成了几个大项目，在雷曼兄弟获得了火箭式蹿升。

6年后，年仅31岁的苏世民成为合伙人，不久后又升任兼并与收购部主席，成为雷曼兄弟CEO彼得·彼得森的左膀右臂。彼得森比苏世民大21岁，人们认为，假以时日，苏世民很有可能成为彼得森的继任者。那时的苏世民，真是“春风得意马蹄疾”。

就在这时，雷曼兄弟内部突然发生了一场“政变”。还记得前面提到的二号人物格卢克斯曼吗？他领导的交易部门在牛市中赚了大钱，连续5年获得创纪录的盈利。格卢克斯曼功高盖主，直接逼宫，要求CEO彼得森辞职，把位子让给他。彼得森已经50多岁了，刚刚做完脑瘤手术，无心恋战，而且他也厌倦了雷曼高层长期的权力斗争。彼得森没怎么纠结就离职了，甚至没有和苏世民商量。

可以想象，苏世民得知消息后，有多么震惊和失落。彼得森一走，他的靠山没有了，继任CEO的梦想也落空了，而且现在的顶头上司，是脾气暴躁、情绪反复无常的格卢克斯曼。未来会如何？彼得森被挤走了，下一个会是他吗？苏世民还没来得及好好考虑出路，公司又发生了一件大事。

就在彼得森离开后几个月，股市持续上涨，格卢克斯曼领导的交易部门为了赚得更多，疯狂加杠杆，进行大量高风险的商业票据交易。结果，股市突然震荡下跌，交易部门的亏损额超过了公司的自有资本。换句话说，雷曼兄弟已经在技术上破产。只不过，外界暂时还不知道消息。

顺便说一句，刚入行时，苏世民想不通，为什么同样是借债，金融机构需要付的利率，比实业公司要高？他的老板回答，这是因为，实业公司的衰落至少要几年，而金融机构破产只需要一天。

没想到，老板的话一语成谶。就这样坐以待毙吗？身为兼并与收购部主席，苏世民知道，现在唯一能救雷曼兄弟的人，就是他了。他马上行动起来，秘密策划一个大并购案。只不过，这次他要卖出的，是自己的东家雷曼兄弟。时间紧迫，必须在消息走漏之前，找到金主收购雷曼兄弟，否则雷曼分分钟就倒闭。

最终，美国运通公司愿意出价3.6亿美元，接盘雷曼。雷曼的所有合伙人，除了格卢克斯曼和他的一个亲信，全都签字同意了这次交易。交易完成后，运通公司把格卢克斯曼踢出局，要求苏世民留下坐镇。

在外人看来，苏世民在极为不利的局势下，成功翻盘，完成了雷曼内部的又一次“政变”，是个深不可测的野心家。然而，在经历了这一切之后，苏世民对雷曼兄弟的内斗文化彻底失望了。他下定决心，离开雷曼，从头缔造一家全新的公司，重新塑造一种全新的企业文化。

3.2 第2部分 开创黑石

为人人避之不及的难题提供解决方案，才能竞争最小化、机会最大化。

1985年，苏世民38岁，是投行界的顶级并购专家；他的前老板彼得森59岁，曾在雷曼兄弟做了10年CEO，在那之前，彼得森是尼克松政府的商务部部长，在政商两界有着极深的人脉。他们两人，看上去年龄悬殊、性格迥异，但他们有着相同的创业雄心，而且正好技能互补，是理想的创业搭档。他们决定，每人出资20万美元，联合创立一家新的公司，这就是黑石（Black Stone）。

为什么叫“黑石”呢？因为苏世民是德裔犹太人，他的姓氏“施瓦茨曼”在德语中（Schwarz）有黑色的意思，而彼得森是希腊裔犹太人，他的姓氏在希腊语中（Petropoulos）有石头的意思。黑石由彼得森任主席，苏世民任CEO，最开始的业务是苏世民擅长的并购交易。

为了确保黑石有个开门红，苏世民在纽约市中心的繁华地段租了豪华办公室，精心设计了公司徽章和名片，发出了400多封措辞讲究的介绍信，还在《纽约时报》上刊登了一整版的广告，宣告公司成立。他以为，做完这一切之后，凭着他和彼得森在金融界的声誉和人脉，客户会排着队自动找上门来，办公室的电话会一直响个不停。

然而，开业第一天，苏世民和彼得森两人枯坐在办公室，只接到零零星星几个电话，还都是老朋友打来祝贺开业的，连客户的影子都没见着。就这样又过了几个星期，还是一单生意都没有。时间和金钱就这样一天天流逝。

就在不久之前，他们还是华尔街金字塔尖上的人物，可以打电话给美国和世界各国政商精英；而现在，却似乎被整个世界遗忘了。从前，苏世民信心满满，认为自己创业和别人不一样；现在，他才体会到，创业维艰，对任何人都一样。

有一次，他和彼得森两人去拜访潜在客户。到了约定的时间，他们来到客户办公室，敲门，没人回应，再敲，门卫来了。苏世民说：“我们约了下午三点会面。”门卫说：“今天星期五，他们早就下班了。我看见他们走了。”

从客户办公室出来，突然下起大雨，街上没有一辆空出租车。苏世民掏出一张20美元钞票，冲进雨中，趁一辆出租车等红灯的时候，说服了车上乘客同意他们拼车。旁边等候的彼得森浑身湿透，深一脚浅一脚地向他走来。苏世民说，那一刻，他看出，彼得森后悔创业了。

还有一次，他们飞了一千多公里，去亚特兰大专程拜访客户，却被对方告知，没有合作意向。苏世民问：那你为什么邀请我们飞过来会面？对方回答：“因为你们是金融界的知名人士，我们就是想见见你们。”从这家客户出来，彼得森停下脚步，盯着苏世民说：“如果下次你再这样让我碰钉子，我就杀了你。”

直到这时，苏世民才认清了现实：无论他们俩过去多么牛，但现在，黑石只是一家毫无知名度的初创小公司，没有任何成功案例。想要接到生意，就必须抛弃好高骛远的想法，去啃那些没人敢啃的硬骨头，去做困难的事，才有可能杀出一条血路。

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终于，在公司创立将近一年后，机会来了。一家简称为CSX的铁路公司，想进入远洋运输领域，计划收购一家叫“海陆联运”的集装箱公司。这是一个超级大单，CSX公司出价6.55亿美元。回想一下，美国运通收购雷曼兄弟，才3.6亿美元。问题是，这样大的并购案，利润丰厚，按说早就被大投行抢走了，哪里轮得到黑石？

果然，问题出在海陆公司的大股东上。大股东叫西蒙斯，拥有海陆公司39%的股份。但他对这家公司并无兴趣，只是逢低就大量买入股票，等有人来收购这家公司时，好趁机索要高价。金融界称这种做法为“绿票讹诈”（Greenmail）。显然，西蒙斯对CSX公司的报价并不满意，他抄着浓厚的得克萨斯州口音，对苏世民说：“我给你说过多少次了，我的股份不卖！不卖！”

在苏世民看来，CSX公司的报价足够公道，海陆公司的其他所有股东都同意这个收购条件，只有西蒙斯从中作梗。拿不下西蒙斯，并购案就黄了。但这个案子，苏世民又非拿下不可。全华尔街的人都在幸灾乐祸地等着看他笑话，这一役，只许成功，不许失败。

既然正常谈判行不通，只好用别的手段了。经过周密的安排，苏世民带上律师，飞往得克萨斯州去见西蒙斯。西蒙斯还是那个态度：“我都告诉你了，我的股票不卖。”苏世民回答：如果你不同意，那我就发起要约收购，强行并购海陆公司。而且，我不会用现金来购买你的股票，而是采用定向增发，用非现金优先股来支付，没有到期日。

这里涉及很多复杂的金融操作，就不展开讲了。你只需要知道，苏世民找到了一个法律漏洞，可以威胁西蒙斯：如果拒绝合作，西蒙斯的股票就会变成一种特殊的优先股，没有现金分红，也没有到期日，无法赎回；不能在证券交易所交易，很难再找人接盘。这招非常狠毒，连苏世民自己都承认，有点不厚道。

西蒙斯盯着苏世民，然后转头问自己的律师：“他们可以这样做吗？”律师点头：“他们可以。”西蒙斯再转向苏世民：“快从我的办公室滚出去！”苏世民一句话没多说，起身离开。他刚赶到机场，就得知，西蒙斯已经同意卖出股票。

这起并购案，不但让黑石获得了成立以来最大的一笔佣金，而且让黑石在投行界一炮打响，奠定了“并购专家”的名声。苏世民说，他从中得到的经验是，问题越困难，你的建议才越有价值。为人人避之不及的难题提供解决方案，才能竞争最小化、机会最大化。

3.3 第3部分 黑石崛起

不过，光靠传统的并购业务，黑石是不可能发展到现在这个规模的。实际上，黑石的快速崛起，是因为它抢先杀入了一个新兴的投资领域，这就是杠杆收购（LBO）。

典型的杠杆收购分为三步：

• 第一步就是投资方收购目标公司。如果目标公司是上市公司，收购结束后，目标公司就退市了，它的股份变为私募股权。在收购过程中，投资方一般会向银行借款，也就是加杠杆，所以叫做杠杆收购。
• 第二步，收购完成后，投资方会对目标公司的运营做全面的改进，提升目标公司的经营业绩和市场地位。
• 第三步，等到合适的时机，投资方再把目标公司卖出，收回投资。你可以把这三步理解为，买入小猪，养肥，再卖出。

杠杆收购与传统并购的区别在哪里呢？传统并购案，投行只是中介，收取佣金，本身不参与交易；而杠杆收购，是投行自己发行私募基金去收购目标公司，收购完成后，投行还要负责改善目标公司的经营。换句话说，在杠杆收购中，投行是“躬身入局”，承担的风险和责任更大，但预期收益也更丰厚。

而且，做杠杆收购的私募基金一般锁定10年，也就是说，投行有10年时间来完成一轮“买入-养肥-卖出”的操作，这10年中可以舒舒服服地赚管理费，不用再天天拎着包出去寻找并购案了。

总之，苏世民和彼得森一致认为，这是一个好生意，必须马上杀入。他们俩唯一的分歧在于，黑石发起的首只私募基金，规模应该有多大？彼得森认为，他们应该先募集一个小基金，试试水，规模在5000万美元。你猜猜，以苏世民的性格，他会建议募集多少？1个亿？5个亿？苏世民坚持，首只基金的规模是10亿美元！如果成功，会成为当时最大的一只首期基金。彼得森认为苏世民疯了。

苏世民据理力争。他的理由是，首先，一只基金不可能只有一个投资者，至少也要有5~10个吧。如果基金总额只有5000万美元，那么就意味着，你费尽口舌，跑10家投资机构去募资，却只向每家要500万，太亏了。反正都跑一趟，不如直接要5000万或者1亿。这一课，是他向哈佛大学财务主管帕特南学的。苏世民的第二个理由是，如果只有5000万美元，那你在收购目标公司时，只能挑最小的下手。而他和彼得森恰恰是善于和大公司打交道，干大买卖。

总之，苏世民认为，“做大事和做小事的难易程度是一样的。所以要选择一个值得追求的宏伟目标，让回报与你的努力相匹配。”他最终说服了彼得森。

苏世民有一种韧性，他从不试图一次就说服对方，而是一遍又一遍地推销自己的愿景。有一次，苏世民找彭博社老板、纽约市前市长布隆伯格募捐，布隆伯格赶紧给他开了支票，说，自己之所以这么爽快，就是害怕苏世民会一直不停地找他。在苏世民的持续火力面前，估计没几个人能顶得住。

确立了10亿美元的募资目标后，苏世民开始马不停蹄，跑遍全美和日本去募资。到1987年9月，已经有33位投资人承诺投入8亿美元资金。离目标达成还差一点点。这时，美国股市创下历史新高，市场随时可能反转，苏世民有种不好的预感，必须尽快关闭基金。

黑石团队加班加点，终于赶在10月15日之前，把所有协议都签字盖章完毕，募集资金到账。4天之后，就是1987年10月19日，美国金融史上著名的“黑色星期一”，股市大崩盘。苏世民感到后怕：如果再晚几天关闭基金，那么投资人的钱在股市上灰飞烟灭，就没有钱投到基金了，一切努力将付诸东流。

无论如何，黑石终于起飞了。接下来几年，他们做了一系列极为成功的杠杆收购，获利丰厚；黑石公司也不断发展壮大，很多青年才俊加入。苏世民多少有点志得意满，直到他犯了一个严重的错误。

当时，有个年轻的黑石合伙人推荐了一笔交易：一家实力雄厚的钢铁加工公司正在寻找买家，这家公司的盈利情况很好，要价3.3亿美元，似乎也不算贵。苏世民正准备让这个合伙人跟进，这时，另外一个年轻合伙人站出来说，这家公司毫无收购价值，它所有的利润都来自钢材价格的上涨。一旦钢材价格走低，分分钟就会破产。

两人意见争锋相对，该听谁的呢？苏世民把这两人同时叫到他办公室，让他们当场辩论。力主交易的合伙人似乎口才更好、更有说服力，于是，苏世民同意了这笔收购。但是，结果是灾难性的。几个月后，钢材价格急转直下，那家公司果然破产，这笔交易损失惨重。一位愤怒的投资人痛骂苏世民：“你是能力有问题，还是脑子不好使？我怎么能把钱交给你这种低能儿？”堂堂黑石老板，竟然被当场骂哭。

这事儿到底应该怪谁呢？苏世民说，怪他自己。他以为，自己对雷曼兄弟的内斗文化已经深恶痛绝，但实际上，他又在不自觉地使用。坐山观虎斗，然后自己来决断，他以为自己是谁？所罗门王吗？事实证明，这种决策方式本身就是错的。黑石已经发展壮大，公司决策系统决不能再受制于他一个人的能力、感受和弱点。必须设计一套更加完善的决策机制，公司才能走得更远。

从那之后，黑石的所有提案，都由全体高级合伙人集体讨论、集体决策。开会时，高级合伙人、提出提案的团队，以及各团队的初级经理人，都会到场。开会的目的，不是让提案团队来推荐、高级合伙人来审批，而是大家共同讨论可能出现的风险，共同寻找控制风险的办法。比如：一旦经济衰退，目标公司的业绩会如何变化？如果大宗商品价格波动，会对目标公司盈利造成什么影响？有没有对冲机制能够控制风险？

这样一来，就把黑石的决策系统变得公开透明，所有决策都是集体决策，是团队作战。这里没有个人英雄主义发挥的空间，也没有人会因为决策压力太大而动作变形。而且，每一次的交易评估会，就是一次最好的内部培训。听各个业务板块的顶尖高手发表对业务的思考，初级经理人可以快速打开眼界，迅速成长。

现在，苏世民终于可以说，他确实创立了一家和雷曼文化截然不同的公司。

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